Alguns dizem que os tempos audazes do comércio global já terminaram: hoje, tudo parece envolto numa nuvem de prudência. Mas o progresso continua a pertencer a quem olha para fora, se adapta mais depressa e vai mais longe. A proliferação de riscos está a obrigar as grandes empresas a adaptar os seus modelos de análise e a mobilizar novos recursos, muitas vezes em tempo real, ou até a repensar totalmente a sua estratégia. Como podem os grandes grupos europeus sair vencedores? Eis alguns insights partilhados por executivos de multinacionais e parceiros presentes na Coface Country Risk Conference 2026.
Especialistas:
- Estelle BRACHLIANOFF, CEO da Veolia
- Jean-Dominique SENARD, Chairman do Grupo Renault
- Xavier HUILLARD, CEO da Vinci
- Sandra SANCIER-SULTAN, Senior Partner na McKinsey
No que diz respeito ao mapeamento de riscos, os anos passam e parecem sempre iguais para as grandes empresas.
Tal como tem acontecido há mais de quatro anos, o risco geopolítico surge destacado no top três das principais ameaças identificadas pelos líderes empresariais, muito à frente do risco tecnológico — que também pode ser visto como uma oportunidade (ver caixa sobre IA) — e do risco associado à transição energética.
afirma Sandra Sancier‑Sultan, Senior Partner na McKinsey.
Se há um ponto positivo nesta situação, é o facto de a persistência de um ambiente altamente volátil e incerto ter fomentado uma forma de resiliência nas equipas de liderança das multinacionais, reforçando mecanicamente a sua capacidade de adaptação.
O fim da “globalização feliz”
Contudo, eventos recentes (o conflito na Ucrânia, a guerra comercial, o desmantelamento de alianças históricas, entre outros) alteraram profundamente a forma como as organizações abordam este tipo de risco. “Estes riscos aumentaram, sem dúvida, em intensidade”, reconhece Xavier Huillard, Presidente e CEO do Grupo Vinci, apesar da sua longa experiência em gestão de crises. “Operamos em África há mais de 90 anos, onde ocorrem golpes de Estado com regularidade”, assinala.
Para Jean‑Dominique Senard, Presidente do fabricante automóvel Renault Group, esta mudança é ainda mais profunda: “Passámos da era da ‘globalização feliz’ para a do ‘confronto bloco‑a‑bloco’”, sendo que cada bloco reúne países “bastante homogéneos do ponto de vista económico, político e militar”.
As consequências desta transformação são inúmeras: adoção de pacotes políticas com impactos económicos potencialmente significativos; estratégias para garantir o acesso a recursos críticos, como as terras raras; retirada unilateral de acordos ou compromissos que envolvem aliados históricos; fragilização do princípio da liberdade de empresa; ameaças à segurança das principais rotas do comércio internacional; entre outras.
Hoje operamos num mundo cada vez mais complexo, em que até uma pequena tensão geopolítica pode pôr em risco a atividade empresarial.
resume Jean-Dominique Senard.
Atores com presença em múltiplos mercados
É verdade que alguns grupos podem estar parcialmente protegidos, dada a natureza das suas atividades. “Como prestamos serviços essenciais, críticos para a população, a procura mantém‑se tão forte como sempre nos vários países onde operamos”, afirma Estelle Brachlianoff, Presidente e CEO da Veolia, que acaba de concluir, por exemplo, uma aquisição de 2,6 mil milhões de euros nos Estados Unidos. No entanto, este novo contexto macroeconómico e geopolítico traduz‑se em consequências muito concretas para a gestão operacional e estratégica de praticamente todas as organizações.
Os tempos dos planos estratégicos de cinco anos, altamente detalhados, acabaram.
afirma Sandra Sancier‑Sultan.
Num ambiente marcado por choques repetidos, a agilidade tornou‑se um requisito inegociável. Esta transformação levou as organizações a privilegiar modelos operacionais descentralizados. “Ser um ator em múltiplos mercados dá‑nos a agilidade de que precisamos para alcançar os nossos objetivos”, explica Estelle Brachlianoff, que sublinha igualmente a importância da “diversificação como forma de reduzir o risco do grupo”.
No entanto, esta abordagem não está isenta de riscos. “Temos de ter cuidado para não dispersar demasiado os nossos recursos”, acrescenta Estelle Brachlianoff, enquanto Xavier Huillard insiste que “uma forte descentralização não pode comprometer a coerência global”. Neste sentido, os intervenientes consideram essencial contar com uma governação robusta e estável, liderada por executivos capazes de não reagir de forma excessiva ao mais pequeno choque.
“Se as condições o exigirem, a empresa deve ser capaz de mudar de rumo — sem desencadear consequências dramáticas”, observa o CEO da Vinci. A este respeito, a recente retirada forçada de empresas ocidentais da Rússia veio recordar que este cenário está longe de ser teórico.
Manter o ritmo
Num ambiente marcado por uma incerteza persistente, pode parecer tentador suspender iniciativas de grande escala até que o cenário se torne mais claro… mas não para os líderes das grandes empresas. “Na minha opinião, o maior risco é a inação”, afirma Estelle Brachlianoff. “Manter o ritmo certo é essencial.”
Partilhando desta convicção, o CEO do Renault Group destaca a necessidade de inovação contínua e de aproveitar as melhores práticas desenvolvidas no estrangeiro, incluindo na China, onde a empresa se inspirou em determinados métodos de produção para reduzir os custos de fabrico do novo Twingo elétrico — produzido na Europa e com um preço abaixo dos 20.000 euros.
Os (ainda) progressos mistos da IA nos grandes grupos
Ainda assim, conscientes do risco social associado à utilização generalizada da inteligência artificial e da necessidade de o antecipar, muitos altos executivos encaram esta revolução tecnológica sobretudo como uma oportunidade. “Isto vai gerar necessidades significativas de construção, nomeadamente de centros de dados, e levar-nos a realizar trabalhos de reengenharia, que acrescentam sempre valor”, observa Xavier Huillard.
“A IA permitirá que as organizações operem de forma mais eficiente”, concorda Estelle Brachlianoff. Graças aos ganhos de produtividade e às melhorias de qualidade que introduz nos produtos e processos, esta tecnologia poderá também oferecer, segundo Jean‑Dominique Senard, uma enorme oportunidade para a Europa “recuperar, de certa forma, o atraso face à China”.
No entanto, apenas um número relativamente reduzido de multinacionais abraçou plenamente esta transformação. De acordo com a McKinsey, apenas cerca de 10% já passaram da fase de experimentação da IA para uma implementação em maior escala — e mesmo nesses casos, a adoção continua limitada a áreas específicas da organização.
Muitos executivos são críticos quanto ao aumento dos seus investimentos em TI, que consideram ainda não se ter traduzido em benefícios tangíveis.
afirma Sandra Sancier‑Sultan.
